AGILITY.X – Agile Transformation: Wann sind wir agil?

Wir sind agil, wenn die bunten Post-It’s aufgebraucht sind – Spaß beiseite. Der evolutionäre Veränderungsprozess bzw. die agile Transformation enden nie. Und Warum? Weil sich unsere Umwelt ständig ändert, wir deshalb unsere Produkte anpassen und die Art wie wir sie entwickeln verbessern wollen. Dieser Blogpost beschreibt wesentliche Elemente von Agilität und motiviert zur gesamthaften Einführung dieser im Zuge einer Transformation.

Software – das Rückgrat von Versicherungsunternehmen

Software ist das Rückgrat von Versicherungsunternehmen. Ein effektives und effizientes Bestandsführungsystem sowie innovative Neugeschäftslösungen sind wichtiger denn je. Die Softwareentwicklung und -wartung erfolgt üblicherweise in Projektform. Derartige Projekte weisen aufgrund der Dynamik digitalisierter Markt- und Geschäftsfelder, der daraus resultierenden Erfordernis kurzer Lieferzyklen und einer hohen Anforderungsvolatilität sowie spezifischer, regulatorischer, versicherungstechnischer Rahmenbedingungen zunehmende Komplexitätsgrade auf. Daher müssen sich Versicherungsunternehmen und Softwarehersteller (noch) enger abstimmen, um weiterhin ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Diesen Herausforderungen wird im Versicherungssektor, aber auch branchenübergreifend durch die Anwendung agiler Frameworks begegnet.

Erfahrungsberichte vieler (Projekt-)Organisationen zeigen, dass durch die Anwendung agiler Frameworks wie Scrum besser auf dynamische Rahmenbedingungen reagiert wird. Zudem werden die Produktqualität sowie die Fähigkeiten, Motivation und Selbstwirksamkeit eines Teams verbessert, weil cross-funktionale Teams end-2-end Kundenmehrwerte generieren. Dieser angestrebte Zielzustand wird nicht nur durch Methoden und Technologien der Softwareentwicklung, sondern vor allem durch eine agile Denkweise, Haltung und Organisationskultur erreicht.

Was ist eigentlich Agilität?

Der Begriff Agilität im Kontext der Produktentwicklung beschreibt im Allgemeinen die schnelle, flexible Anpassungsfähigkeit einer (Projekt-)Organisation an sich dynamisch verändernde Anforderungen. Im Zentrum von Agilität stehen sowohl für das Individuum wie für das gesamte Team das agile Denken und Handeln. Grundlegend hierfür ist die Haltung bzw. das Mindset, sich selbst und das Arbeitsumfeld zu reflektieren und durch den Willen zur pragmatischen Lösungsfindung weiterzuentwickeln. Diese Haltung wird im agilen Manifest durch die Werte Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut beschrieben. Die Handlungsleitlinien für die agile Softwareentwicklung werden in insgesamt zwölf Prinzipien definiert. Dazu zählen unter anderem kontinuierliche Auslieferungen von Software hoher Qualität, enge Zusammenarbeit zwischen Anwender:innen und Entwickler:innen, Einfachheit, technische Exzellenz, selbstgemanagte Teams sowie inkrementelles und iteratives Arbeiten. Diese Spielregeln werden durch eine Vielzahl von Praktiken wie Timeboxing, Dailys, Plannings, Retrospektiven formalisiert und operationalisiert. Solche Praktiken dienen als „Bausteine“ für agile Methoden, die Eckpfeiler zur Erreichung eines bestimmten Ziels vorgeben.

Zur Umsetzung von Agilität in (Projekt-)Organisationen gibt es eine Vielzahl agiler Frameworks wie z.B. Scrum oder Kanban. Diese schlank gehaltenen Rahmenwerke, lassen bewusst Gestaltungsspielräume für individuelle Praktiken, Regeln und Werkzeuge zu. Dadurch können die jeweiligen Freiräume so ausgestaltet werden, dass organisationseigene Prozesse zur Erreichung eines Ziels entwickelt werden.

Die agile Zwiebel

Agiles Cherry-Picking: Eine Kirsche macht noch keine Kirschtorte

Um die zentralen Aspekte von Agilität (Anpassungsfähigkeit, Time-to-Market, Kundenfokus, Haltung aber auch die Steigerung der Produktqualität, Motivation sowie Identifikation mit der Arbeit) zu realisieren, durchläuft ein Team einer (Projekt-)Organisation einen Veränderungsprozess. Dazu werden klassische Projektmanagement- und Softwareentwicklungselemente abgelöst und ein agiles Framework eingeführt. Bei einer agilen Transition geschieht dies nahezu übergangslos und hat einen Urknall-Charakter. Da sowohl die Einführung als auch die nachhaltige Anwendung agiler Frameworks vielschichtig ist, werden iterative Lern- und Verbesserungsprozesse aller Beteiligten erforderlich. Daher ist der Übergang evolutionär und der Begriff der agilen Transformation passender als der der Transition.

Agile Transformation vs. Transition

Im Zuge einer Konferenz zu Projektmanagement und Vorgehensmodellen im Jahr 2015 prägten die Autoren Diebold, Küpper und Zehler in ihrem Paper die Begriffe der kulturellen (Mindset, Werte, Prinzipien) und technischen (Praktiken, Methoden) Agilität. Die Versuchung liegt nahe, lediglich einzelne Elemente der technischen Agilität einzuführen, weil diese zugänglicher als die Kulturellen erscheinen. Das führt aber zunächst nur zu deren Existenz in der (Projekt-)Organisation. Es kann positive Effekte haben beispielsweise ein „Product Backlog“ (aktuell gehaltene, priorisierte Sammlung aller Kundenanforderungen an ein Produkt) im Projekt zu führen und aus diesem das Sprint Backlog und zukünftige Sprints zu befüllen. Wenn das Product Backlog allerdings nicht durch eine etablierte Rolle und zugehörige Prozesse bewertet und angepasst wird, bleiben die „echten“ Agilisierungspotenziale aus. Agile Frameworks sollen als Ganzes angewendet werden. Oder anders: Finger weg vom Cherry-Picking! Kirschen, Kirschwasser, Teig und Sahne machen erst eine Schwarzwälder.

Fazit

Das volle Potenzial agiler Softwareentwicklung entfaltet sich erst durch die gesamthafte Einführung und Anwendung eines Frameworks. Erst wenn dessen Bestandteile wie Zahnräder ineinandergreifen, werden nutzenbringende Inkremente produziert. Dies setzt ein kulturelles Mindset voraus, das sich entlang der agilen Praxis und durch sie entwickelt. Das Mindset ist essenziell, da eine Transformation ein langer Prozess ist, der kontinuierlich hinterfragt und angepasst wird.